“難以想象，不到一年我又到換工作的抉擇時刻。”
去年年中剛轉(zhuǎn)行到重慶某口腔診所擔任護理的小倩（化名）告訴動脈網(wǎng)，在“居家隔離”期，她每日都想著能回診所上班，賺一點小孩的奶粉錢?？珊貌蝗菀椎鹊揭咔橛兴刂苹貋砉ぷ鳎瑓s在半個月不到的時間里，小倩和同事卻等來了老板宣告診所因資金鏈斷裂關門的消息。
小倩的遭遇不是特例。根據(jù)診鎖界不完全統(tǒng)計，今年上半年，已有逾400家診所倒閉，超500家診所公開尋求轉(zhuǎn)讓，其中有100家左右診所為口腔科，占比約17%。本以為2至3月期間已經(jīng)經(jīng)歷了陣痛的各地診所，能在恢復接診后迎來一波喘息的機會，沒想?yún)s在復工復產(chǎn)后暴露出現(xiàn)金流危機，要么轉(zhuǎn)讓門店，要么直接倒閉。
連續(xù)幾個月收入微薄，甚至沒有收入，給民營診所帶來的打擊是致命的，也加劇了行業(yè)洗牌的速度。其中，口腔連鎖因其門店數(shù)量多、投入資金規(guī)模大，面臨的困難也更令行業(yè)揪心。
我國口腔醫(yī)療行業(yè)還存在哪些問題？后疫情時期，口腔連鎖領域的創(chuàng)業(yè)者應該如何破局？有哪些優(yōu)質(zhì)經(jīng)驗可資借鑒？針對此，動脈網(wǎng)通過采訪深耕民營口腔領域的優(yōu)質(zhì)企業(yè)、長期關注該領域的資本方，對以上問題進行了采訪和梳理。
疫情突襲，站在生死關口的口腔連鎖行業(yè)
有多大的期待，就會換來多大的失望。
對于口腔醫(yī)療行業(yè)來講，每年的年前屬于淡季，所以今年1月份的業(yè)務基本都不太好。行業(yè)從業(yè)者都在等待年后回來的客戶，并為此做好了營銷宣傳方面的準備，期待給新春開個好頭。
新冠肺炎疫情的到來，打亂了口腔醫(yī)療行業(yè)本來制定的業(yè)務節(jié)奏。口腔在治療過程中，由于高速渦輪手機及口腔潔治器等專科設備在工作時會產(chǎn)生大量的水霧、飛沫或氣溶膠，一旦有潛伏期患者在不知情的情況下就診，極易導致傳染。為此，全國多個地區(qū)衛(wèi)生健康委員會發(fā)文暫?？谇婚T診常規(guī)診療工作。
停業(yè)，意味著沒有收入，但支出還在繼續(xù)。房租、人力成本的基礎支出等一系列的費用接踵而來。根據(jù)第三方醫(yī)院管理咨詢機構(gòu)廣州艾力彼今年3月發(fā)布的一份問卷調(diào)查顯示，近六成民營醫(yī)院的現(xiàn)金流支撐不足2個月。行業(yè)內(nèi)人士透露，今年上半年已經(jīng)至少有不下十家口腔連鎖機構(gòu)需要向銀行借錢度過難關。
此次突發(fā)的疫情，只是放大了口腔連鎖行業(yè)一直存在的盈利難問題。根據(jù)《看醫(yī)界》的報道，全國的口腔醫(yī)院診所約有30%在生死線上掙扎，有40%是處于比較慘淡經(jīng)營的狀態(tài)，只有近30%左右是盈利情況較好的。而這背后，是口腔連鎖在規(guī)?；瘯r，面臨著資本、人才、技術、市場、管理等問題，主要有以下幾點。
一是入行門檻較低，診所呈現(xiàn)分散化的狀態(tài)。口腔的開業(yè)成本與其他醫(yī)療服務業(yè)相比并不算高，有些區(qū)域只需要花費100-200萬元的啟動資金便可開一家診所，這導致各地單體診所林立，分布比較分散，有些熱門區(qū)域，診所數(shù)量增長速度超過可覆蓋的居民數(shù)以及牙醫(yī)數(shù)。
二是人力成本高。牙醫(yī)是口腔機構(gòu)的核心生產(chǎn)力，是服務患者的主體，診所服務需要依靠牙醫(yī)的臨床技術，但牙醫(yī)的資源在中國比較稀缺，牙醫(yī)培訓的時間較長，牙醫(yī)的人力成本是連鎖化的最大成本所在，人力成本大約占據(jù)整個診所收入的40%左右。
三是獲客成本高?？谇蛔鳛槭袌龌潭容^高的領域，使得口腔醫(yī)療機構(gòu)不僅會選擇線下廣告，還會在線上營銷等方面進行投入，加之患者對于體驗的要求也在變得越來越高，獲客成本一直居高不下，一些診所獲客成本甚至可以達到三四千元。
轉(zhuǎn)機或許正在開始。從4月中下旬國內(nèi)的疫情基本控制住，各行各業(yè)已經(jīng)在漸次復蘇。但上半年堆積的現(xiàn)金壓力，以及后續(xù)需要持續(xù)支出的經(jīng)營成本，口腔醫(yī)療市場的恢復也至少需要大半年，各家企業(yè)依然面臨不小的壓力。
毫無疑問，尋找新出路成了口腔連鎖行業(yè)下半年的關鍵詞。
探索口腔連鎖新可能，典型機構(gòu)的突破與嘗試
如何破局？
口腔連鎖行業(yè)先行者們已經(jīng)在嘗試尋找答案。如泰康拜博口腔選擇了一條“學術、技術、特色”并行的差異化發(fā)展路線，并致力于在中國打造“支付+服務”的整合醫(yī)療新模式；瑞爾集團定位于民營口腔診所的中高端品牌，在發(fā)展的20多年中，積累了業(yè)內(nèi)龐大醫(yī)療病例庫。
對于口腔連鎖頭部企業(yè)美維口腔醫(yī)療來說，為了打破口腔連鎖盈利困局，美維推出了第三種口腔形態(tài)，將已經(jīng)在美國口腔醫(yī)療市場得到驗證的DSO模式引入中國，并在此基礎上做本土化創(chuàng)新，推出美維“事業(yè)合伙人”的戰(zhàn)略機制，聯(lián)合盈利狀況較好的地方龍頭口腔機構(gòu)，走出一條獨特的口腔連鎖發(fā)展之路，打造了一個穩(wěn)定、共贏的命運共同體。
嘗試帶來了成效，美維在本次疫情期間的表現(xiàn)十分亮眼。“4月初疫情被基本控制住開始，美維整個業(yè)務就逐漸恢復到之前的狀況，并從4月后每月都在盈利，5、6月份的營收水平也超過了去年最好月份。”作為美維A輪的投資方，達晨財智投資總監(jiān)王憲政十分欣喜地告訴動脈網(wǎng)。例如，美維口腔自有品牌維樂口腔，旗下99%的門診都保持良好的運營形態(tài)，旗下合伙人機構(gòu)保持著90%以上的穩(wěn)定運營。
為何能取得如此效益？其核心在于美維在深化事業(yè)合伙人機制上所做的努力。美維口腔的DSO模式核心在于賦能，即幫助更多想創(chuàng)業(yè)的牙醫(yī)實現(xiàn)夢想，讓他們專注于醫(yī)療，而美維則聚焦投后管理，厘清規(guī)范，做好風險管控，以及賦能，制定決策保障戰(zhàn)略實施與落地，最終目的是要打造高品質(zhì)的口腔醫(yī)療服務機構(gòu)，讓看牙變得簡單、方便。
回看美維的發(fā)展歷程，從成立1年時的1家門診，到如今覆蓋150余家口腔醫(yī)院及門診，美維的發(fā)展十分迅速。更值得注意的是，美維在近兩年實現(xiàn)了收入的快速上漲，從兩年前的單月千萬級營收到去年營收過億級，其模式不斷得到市場的驗證與認可。
具體來說，“合伙人”機制是以服務伙伴為核心，秉承“不忘初心、不斷創(chuàng)新、成就客戶、合作共贏”的核心價值理念，共同打造一個穩(wěn)定、共贏的利益共同體。美維口腔以優(yōu)選區(qū)域優(yōu)勢口腔品牌機構(gòu)成為“事業(yè)合伙人”的主要運營模式，通過投資收購+連鎖自建，依托天億集團雄厚的產(chǎn)業(yè)資本優(yōu)勢和強大的健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，推進規(guī)?；放苹l(fā)展。
細化來看，美維通過在戰(zhàn)略投資、標準輸出、品牌管理三個維度，整合資源搭建賦能平臺，解決區(qū)域品牌在醫(yī)療、資金、人才、運營、管理等方面存在的問題，為國內(nèi)優(yōu)秀口腔連鎖品牌和專家賦能，并實現(xiàn)個性化的發(fā)展。為了在醫(yī)療、技術、供應鏈、投融資、資金、管理等各領域給區(qū)域口腔連鎖品牌賦能，美維建標準、提技術、引人才、強運營、重信息化。
在戰(zhàn)略投資方面，美維口腔以增資形式注入品牌團隊，在已有城市深度發(fā)展經(jīng)營新門店，從而在當?shù)亟堫^口腔品牌地位。例如，中山口腔在成為美維事業(yè)合伙人后，由3座城市數(shù)十張牙椅擴張至15家店近200張牙椅，年收入已經(jīng)增長2倍有余；全民致美口腔從原有湛江、茂名、惠州、增城4座城市100余張牙椅擴張至13家150余張牙椅，年收入增長超1.2倍。
在標準輸出方面，美維以“醫(yī)療+患者”為核心，聯(lián)合國際權威認證機構(gòu)DNV GL共建了國內(nèi)首套領先于國際的口腔診所管理和醫(yī)療標準認證體系“M+”，并基于云平臺投資打造了“維小美SaaS管理平臺”，為合作伙伴提供醫(yī)療、采購、人才、運營、管理等全方位一站式解決方案，實現(xiàn)“學術化、精細化、專業(yè)化、信息化、舒適化”的一體化發(fā)展。
在品牌管理方面，美維平臺深度打通上下游及內(nèi)外資源，從口腔預防、診斷、治療、醫(yī)藥、醫(yī)療服務等多維度、全方位為大眾提供醫(yī)生集團、信息化輸出、供應商集團采購、AI等應用服務，日常管理通過信息化進行前臺監(jiān)測到中后臺管理，重點于患者的預約到初診到成交以及后續(xù)回訪的整體診療流程。
無疑，將自己定位為不做純財務投資，更多是希望事業(yè)合伙人對口腔行業(yè)有愿景、在口腔行業(yè)深耕、有熱情有能力，愿意共同奮斗的美維，已經(jīng)探索出了一條清晰可行的道路。事實也證明，目前美維收購的部分區(qū)域連鎖口腔診所，已經(jīng)實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。
他山之石：解讀美國最大DSO企業(yè)Heartland Dental
在美國快速發(fā)展的口腔行業(yè)，已經(jīng)有超過10家的DSO擁有逾200家診所。其中，Heartland Dental是目前最大的DSO，其擁有一個從東海岸到西海岸的龐大牙醫(yī)專業(yè)網(wǎng)絡，診所規(guī)模逾1000家。而這背后，是DSO為私募投資和擴張?zhí)峁┑恼T人機會。
Heartland Dental總部位于伊利諾伊州，目前已經(jīng)與多家供應商合作，如美國牙科產(chǎn)品公司Patterson Dental 是其銷售合作伙伴，貝爾領導學院是其課程提供伙伴，不僅為牙科人士提供進修教育的機會，還提供非臨床管理支持等。
具體來說，Heartland Dental的重點主要集中在以下領域：
一、人力資源服務，即幫診所匹配最合適的員工。牙科診所的核心是要有優(yōu)秀的團隊成員，Heartland Dental以此為切入點進行人力資源團隊的搭建。此外，人力資源團隊還負責在很多相關問題上為團隊成員服務，包括醫(yī)療保險、視力保險、人壽保險等。
二、市場營銷服務，以及品牌打造。Heartland Dental的營銷團隊中有經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員，提供專業(yè)的營銷策略、創(chuàng)意，可作為診所的個人營銷代理。個人營銷代理會被指派到診所和其團隊，一起開發(fā)外部營銷和進行廣告活動，同時協(xié)助內(nèi)部營銷工作。
三、進行IT技術的賦能，平均每個團隊擁有20個有專業(yè)認證的IT人員。IT團隊為受支持的診所的計算機、網(wǎng)絡、數(shù)碼成像設備、椅側(cè)病人教育提供系統(tǒng)、牙科診所管理軟件和輔助硬件提供實時檢測和管理。通過遠程訪問所有的計算機來進行現(xiàn)場技術支持，如果有必要，也能提供現(xiàn)場技術服務，包括安裝和維修等事宜。
四、幫助診所尋找高性價比的供應商。一個診所必須具備優(yōu)質(zhì)的、先進的儀器和設備，Heartland Dental供應部門與牙科行業(yè)的主要供應商合作，為受支持的診所提供高質(zhì)量的設備供應。由于Heartland Dental的團隊可以按比例從供應商處（如Patterson Dental ）訂購設備并得到相應的成本折扣，價格也會更加優(yōu)惠。
Heartland Dental在發(fā)展模式和規(guī)模增長上都穩(wěn)扎穩(wěn)打，其連鎖模式已經(jīng)被證明，這對國內(nèi)的口腔市場有一定的啟發(fā)意義，一些先行者已經(jīng)借鑒DSO模式，并進行本土化嘗試，從而探索適合中國口腔連鎖發(fā)展的新路徑。
未來趨勢演進
對于口腔連鎖還有哪些機會，趨勢如何，達晨財智投資總監(jiān)王憲政向動脈網(wǎng)表達了以下幾點，可總結(jié)為：
第一，大的連鎖集團將成為趨勢。現(xiàn)在市場上的口腔診所絕大多數(shù)都是單體門店和小連鎖為主，小連鎖的門店數(shù)量一般在2到5家，這些企業(yè)融資能力差，抗風險的能力很低，于是在面對新冠肺炎疫情這種突發(fā)情況時毫無招架之力。
大的連鎖集團的優(yōu)勢在于融資能力和品牌輸出能力強。當面對突發(fā)情況時，連鎖集團可以通過股權融資、債權融資，以及集團內(nèi)部的資金調(diào)配等方式籌措資金。不僅如此，連鎖集團的自我恢復能力相較于單體門店和小連鎖要更快。
第二，信息化建設加速連鎖化的進程。在連鎖機構(gòu)中，哪怕是單體門店都需要管理人財物，因此，信息化的建設就變得十分重要。其實，信息化的建設與連鎖化的程度是相輔相成的一件事。擁有完善的HIS系統(tǒng)或SaaS系統(tǒng)的口腔連鎖將大大提高管理效率。
從規(guī)?；膶用鎭碇v，信息化的建設也意味著更強的復制能力，這對于資本的吸引力也將更強。一家新開的連鎖門店，需要集團總部賦能，使其能在更短的時間引客甚至盈利，信息化系統(tǒng)就能很好地解決這一問題。因為信息化系統(tǒng)不僅是一個工具，更是已經(jīng)驗證過的集團業(yè)務流程的表現(xiàn)形式。
第三，控股型的DSO模式將率先跑出來。DSO是為口腔醫(yī)生與口腔診所提供非臨床業(yè)務支持服務的運營管理公司的統(tǒng)稱，核心職能是為診所提供所需的管理、運營、財務、法律、培訓等非臨床業(yè)務的支持，使醫(yī)生們能將更多精力放在醫(yī)療技術的提升和對患者的治療上。目前，DSO在本土化的嘗試中，已經(jīng)有控股型、非控股型或純服務型等形式。“這一點是美維有別于其他DSO模式的優(yōu)勢所在。”達晨財智投資總監(jiān)王憲政表示。
在醫(yī)療服務行業(yè)中，醫(yī)療服務的質(zhì)量是極其重要的一項指標?？毓尚偷腄SO模式對每個診所和每個醫(yī)生都有非常強的把控能力，因此有利于保證醫(yī)療服務質(zhì)量的一致性。不僅如此，控股型DSO模式在管理體系、供應鏈體系等方面的把控上，也具有很強的優(yōu)勢。
總結(jié)
根據(jù)蛋殼研究院發(fā)布的《2020年口腔醫(yī)療白皮書》顯示，我國總?cè)丝趶?010年的13.4億人增長到2017年的13.9億人，而隨著人口基數(shù)的增長，口腔醫(yī)療的需求人數(shù)也增長到6.94億人。整體來看，有約50%的中國居民患有各類口腔疾病，需求長期保持在高位，但是根據(jù)患病的嚴重程度，大部分的口腔患者并沒有引起足夠的重視，仍然有很大一部分居民可能由于各類原因，并沒進行口腔疾病診療，口腔醫(yī)療消費市場還具有很大的增長空間。
雖然今年的新冠肺炎疫情給口腔連鎖帶來了巨大打擊，也再一次暴露了盈利難的問題。但我們相信，隨著口腔連鎖機構(gòu)不斷突破與迭代，走過今年下半年的恢復期，也將迎來新一年的春天。
作者：動脈網(wǎng) 胡煊
Copyright© 上海美維口腔醫(yī)療管理集團有限公司All Rights Reserved滬ICP備16038627號-1 版權所有 法律聲明 