All in“事業(yè)合伙人”模式，已然成為美維口腔的戰(zhàn)略基調(diào)。
作為新晉口腔醫(yī)療整合者，美維口腔“快、準(zhǔn)、狠”的商業(yè)策略日趨清晰，即精準(zhǔn)拿捏資本運(yùn)作與行業(yè)慣性，通過制度實(shí)現(xiàn)利益共同，進(jìn)而滾雪球式擴(kuò)增控制力、影響力、帶動(dòng)力。復(fù)盤美維口腔的進(jìn)階路徑，朱麗雅團(tuán)隊(duì)打磨的商業(yè)計(jì)劃書舒展開來。
2016年6月，朱麗雅決心以聯(lián)合創(chuàng)始人身份加盟美維口腔時(shí)，無形中向此前純粹的醫(yī)生角色告別。那一刻起，她開始綜合運(yùn)用一個(gè)醫(yī)生的專業(yè)能力和一個(gè)投資人的挑剔眼光篩選項(xiàng)目，并深度整合全國各地優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目。
美維創(chuàng)始合伙人兼CEO朱麗雅
時(shí)間是無法逾越的檻。深耕口腔醫(yī)療行業(yè)多年，朱麗雅意識到，兼具醫(yī)療服務(wù)和健康消費(fèi)屬性的口腔醫(yī)療，迎來市場放量的當(dāng)下已是深水競技，而伴隨那些亟需“二次創(chuàng)業(yè)”的區(qū)域口腔品牌進(jìn)一步成長，將是新一輪機(jī)會(huì)。
天億基因與美維速度
作為天億集團(tuán)布局大健康生態(tài)圈的重要一環(huán)，美維口腔試圖從預(yù)防開啟全民整體健康管理，并擬以開放姿態(tài)打造“中國口腔醫(yī)療第一平臺”。
區(qū)別于傳統(tǒng)口腔品牌不斷進(jìn)行門店擴(kuò)張，而后引入職業(yè)經(jīng)理人，美維口腔創(chuàng)建伊始，便把尋找極具企業(yè)家精神的區(qū)域口腔品牌創(chuàng)始人視為核心戰(zhàn)略要素，同時(shí)基本確定通過戰(zhàn)略投資、輸出標(biāo)準(zhǔn)、管理品牌，推進(jìn)民營口腔健康行業(yè)規(guī)模化品牌化快速發(fā)展。
當(dāng)然，美維口腔真正組建起團(tuán)隊(duì)開始一起協(xié)同工作，已是半年之后。“前半年的時(shí)間，主要是用于籌建團(tuán)隊(duì)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)整個(gè)公司就是零。”回憶美維口腔從0到1的過程，朱麗雅有些感慨。
美維文化與核心理念
時(shí)間回到2016年6月，朱麗雅作為001號員工加入美維口腔。時(shí)隔4個(gè)月，初始團(tuán)隊(duì)正式入駐同為兄弟企業(yè)的健康智谷，陸續(xù)將最核心的幾個(gè)部門籌建到位，諸如投資部、運(yùn)營部、行政工程部、財(cái)務(wù)部、人力資源部等。
在投資部四處出擊進(jìn)行收并購的過程中，自建品牌一事上升為美維口腔內(nèi)部討論的戰(zhàn)略重點(diǎn)。“如果都是收并購，沒有自建的品牌，后期也會(huì)出問題。人家會(huì)質(zhì)疑你的管理團(tuán)隊(duì)自己有沒有能力？用什么樣的態(tài)度去發(fā)展口腔事業(yè)？”朱麗雅清晰地記得，董事長俞熔當(dāng)時(shí)拋出了擔(dān)憂，“最怕做成八國聯(lián)軍的狀態(tài)。”
正因?yàn)槿绱耍谰S口腔實(shí)行自建品牌和收并購 “兩條腿走路”，很快將維樂口腔的品牌塑造提上日程。“從商標(biāo)注冊到品牌體系的建立，再到全國規(guī)劃，當(dāng)時(shí)把整個(gè)維樂口腔的布局圖給確認(rèn)出來了。”時(shí)至今日，維樂口腔已在上海、北京、天津、洛陽、福州、無錫、青島等多個(gè)城市成立和籌建專業(yè)旗艦口腔診療機(jī)構(gòu)，并吸引了大批國內(nèi)外牙科醫(yī)師及口腔服務(wù)運(yùn)營人員加盟。
與此同時(shí)，朱麗雅與美維戰(zhàn)投部同事一年來看了80個(gè)收并購項(xiàng)目，通過長達(dá)半年的嚴(yán)格審核和了解溝通，在雙方的外部條件和經(jīng)營理念高度切合的情況下，成功收并購新橋口腔、中山口腔、美爾口腔、愛齒口腔、韓美口腔、致美口腔、清華陽光口腔等7家口腔連鎖品牌，數(shù)量、體量和質(zhì)量均居口腔醫(yī)療服務(wù)行業(yè)第一。
美維全國布局圖
“快速奔跑”使得成立僅一年的美維口腔上交了一份靚麗的成績單。
朱麗雅和團(tuán)隊(duì)回顧2017年的“戰(zhàn)績”時(shí)頗感欣慰：自建外加收并購共9個(gè)口腔品牌，目前已經(jīng)并表75家。“還沒有并表或者到年后才能開業(yè)的，全國的總數(shù)量達(dá)到了109家。”
“如果滿分是100分的話，按照這個(gè)進(jìn)度，你給自己和團(tuán)隊(duì)打多少分？”健康界問。當(dāng)給出75分的答案后，朱麗雅開始審慎分享背后的喜與憂。在她看來，如果僅從品牌的知名度而言，打90分以上并不為過。“但是，奔跑的速度太快，內(nèi)部管理還需要時(shí)間慢慢融合和沉淀。”
賦能事業(yè)合伙人
實(shí)際上，無論是基于投資、輸出標(biāo)準(zhǔn)、管理品牌的行業(yè)整合平臺定位，還是背后天億集團(tuán)的殷實(shí)資本支撐，口腔醫(yī)療模式創(chuàng)新已然成為外界關(guān)注美維口腔的最佳注腳。
時(shí)至今日，美維口腔已經(jīng)初步形成集團(tuán)經(jīng)營跨區(qū)域、產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展局面，如何減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)統(tǒng)一管理成為新的挑戰(zhàn)。
“所有的口腔連鎖機(jī)構(gòu)，最大的問題在于全國布局?jǐn)U展之后，不可控程度越來越高。”朱麗雅分析認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作邏輯下的美維口腔同樣面臨經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而搭建全合伙人體系則是一種優(yōu)選的應(yīng)對策略。
朱麗雅團(tuán)隊(duì)在實(shí)際調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，散落全國各地的很多區(qū)域性口腔品牌，根植當(dāng)?shù)厥袌鼋辏蛻糁艺\度高，利潤數(shù)據(jù)十分可觀。不過，受制于資金及技術(shù)儲備，以及人才引進(jìn)、先進(jìn)技術(shù)推廣、家業(yè)傳承等諸多因素，區(qū)域性口腔品牌在單體經(jīng)營模式下，無論是管理模式還是技術(shù)水準(zhǔn)均已呈現(xiàn)陳舊態(tài)勢。
或是受資本市場上穩(wěn)健的企業(yè)發(fā)展觀——抱團(tuán)打天下的啟發(fā)，美維口腔的布局思路十分類似，與旗下口腔品牌創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)共同決策企業(yè)命運(yùn)，共享企業(yè)經(jīng)營成果。事業(yè)合伙人制度的推出，可有效規(guī)避傳統(tǒng)的家族式管理所帶來的傳承危機(jī)，將缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制的家族品牌帶出分崩離析的泥潭。
“基本上美維的收購方式是51對49，就是51%控股。”朱麗雅進(jìn)一步解釋，美維口腔不會(huì)接管對方的經(jīng)營權(quán)，甚至愿意花費(fèi)不比自建低的成本去收并購，就是希望合作伙伴能夠充分運(yùn)用當(dāng)?shù)氐纳罡e淀、醫(yī)療團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營管理、社會(huì)關(guān)系等積累來開拓市場。
美維攜手湖北科技學(xué)院共建三級口腔醫(yī)院
她隨即特意提及旗下中山口腔的例子。這是一個(gè)專注江西、湖北區(qū)域的口腔品牌。最初合作時(shí)，中山口腔當(dāng)月業(yè)績僅有300萬元左右。隨著美維口腔入主，除基本的資金注入外，中山口腔成功完成包括武漢清華陽光口腔在內(nèi)的幾起收并購，持續(xù)擴(kuò)展區(qū)域影響力，實(shí)現(xiàn)整個(gè)“江（西）湖（北）大區(qū)”當(dāng)月業(yè)績翻番，達(dá)到1300萬元。
“我們還聯(lián)手促成湖北科技學(xué)院附屬口腔醫(yī)院（三級?？疲┑墓步?。這件事的價(jià)值蠻高的，美維口腔就此實(shí)現(xiàn)產(chǎn)、學(xué)、研一體化。”按照朱麗雅的闡述，美維口腔在全國布局生態(tài)圈的同時(shí)，也在極力幫助旗下品牌實(shí)現(xiàn)各自生態(tài)圈的構(gòu)建。
談及集團(tuán)總部在旗下口腔品牌發(fā)展中的角色，朱麗雅將其形象地總結(jié)為三個(gè)作用：加油站、紅綠燈、方向盤。具體來說，加油站主要是聚焦投后管理，給予包括運(yùn)營業(yè)績提升在內(nèi)的全方位支持；紅綠燈則是厘清規(guī)范，做好風(fēng)險(xiǎn)管控；方向盤主要給予行業(yè)局勢指引，制定決策保障戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與落地。濃縮成一句話，為中國優(yōu)秀口腔醫(yī)療機(jī)構(gòu)賦能就是為合作伙伴在資本、人才、技術(shù)、市場、管理等進(jìn)行全方位賦能，這也是美維模式的核心所在。
“要想比較快速的發(fā)展，又能夠攏住戰(zhàn)局，我們覺得需要在合伙人激勵(lì)上面下功夫。”朱麗雅介紹稱，美維口腔現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)行三級股權(quán)激勵(lì)，即核心管理團(tuán)隊(duì)、城市合伙人和門診合伙人。“未來對一線醫(yī)生團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)力度會(huì)更大。”
價(jià)值輸出與資本輸入
很顯然，作為剛啟動(dòng)一年的綠地項(xiàng)目，美維口腔“事業(yè)合伙人”模式獲得市場首肯的原因，并非僅在于其見長資本運(yùn)作。背靠“天億系”大健康生態(tài)圈，美維口腔自持先發(fā)優(yōu)勢的同時(shí)，開始琢磨向心力的收緊之道。
“我們最初也糾結(jié)過，要不要做全國的統(tǒng)一品牌。后來發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的模式是不合適的。”朱麗雅與團(tuán)隊(duì)商榷后達(dá)成的共識是，關(guān)于全國品牌如何統(tǒng)一的命題，答案在于“做一個(gè)類似于星級認(rèn)證的模式”。
美維與DNV GL戰(zhàn)略合作簽約儀式
朱麗雅提及的“星級認(rèn)證模式”實(shí)際指的是國際權(quán)威醫(yī)療認(rèn)證機(jī)構(gòu)DNV GL的認(rèn)證體系。2017年4月，DNV GL與美維口腔聯(lián)合宣布，將共同完成一套國際級醫(yī)療管理體系認(rèn)證，該體系將成為后者的核心資產(chǎn)，以提高美維旗下所有口腔品牌的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和患者安全。國內(nèi)首套口腔醫(yī)療管理體系和醫(yī)療標(biāo)準(zhǔn)體系——“M+”管理認(rèn)證體系就此誕生。
按照美維的規(guī)劃設(shè)想，未來但凡懸掛“M+”標(biāo)識的牙科診所，不僅意味著其已加入美維口腔大家庭，更意味它將嚴(yán)格秉承“M+”標(biāo)準(zhǔn)，有效控制醫(yī)療質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)，提升運(yùn)營效率，加強(qiáng)成本控制，鼓勵(lì)創(chuàng)新與技術(shù)改進(jìn)，提高患者滿意度。“我們希望通過持之以恒的努力，讓美維的M標(biāo)識在口腔行業(yè)中，像米其林指南對于餐飲行業(yè)一樣，成為品質(zhì)、服務(wù)與信譽(yù)的權(quán)威保證。”朱麗雅說。
美維口腔的價(jià)值輸出與整合理念獲得資本青睞。2017年底，東方資產(chǎn)以戰(zhàn)略投資者身份加持，與天億集團(tuán)共同打造15億元口腔醫(yī)療健康專項(xiàng)并購基金。該基金以“一個(gè)平臺三個(gè)核心連接”的發(fā)展路徑，將集中發(fā)揮口腔醫(yī)療管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、金融資本、保險(xiǎn)服務(wù)和健康產(chǎn)業(yè)集群等多方面的資源與經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢，加碼打造中國口腔第一平臺。
朱麗雅透露，美維口腔將2018年視為優(yōu)化管理年，除依托天億集團(tuán)的健康產(chǎn)業(yè)資源和東方資產(chǎn)的資本運(yùn)作，繼續(xù)深化“M+”醫(yī)療管理認(rèn)證體系建設(shè)，提升“戰(zhàn)略投資、標(biāo)準(zhǔn)輸出、品牌管理”的核心競爭力外，還將積極引入A輪融資，尋求在資源、模式、目標(biāo)等方面能達(dá)成共識的“長跑運(yùn)動(dòng)員”，并遵循著“一切與牙無關(guān)，一切與人有關(guān)”的美維文化，針對醫(yī)療與運(yùn)營、小股東與大股東、投資者與經(jīng)理人以及子品牌文化進(jìn)行充分融合，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定而健康的可持續(xù)經(jīng)營，從而成長為口腔行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的新生力量。
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