近年來，政策松綁之下，資本頻頻布局口腔產(chǎn)業(yè)。
據(jù)健康界不完全統(tǒng)計，當(dāng)前國內(nèi)民營口腔連鎖品牌已逾20個。在搶占市場和資源的雙重壓力之下，擴(kuò)張步伐極快者不在少數(shù)。然而，如何平衡規(guī)模與效益，是資本進(jìn)入口腔行業(yè)后必須要邁過的重要一關(guān)。
不走重資產(chǎn)擴(kuò)張之路，上海美維投資管理有限公司（下稱美維）憑借“事業(yè)合伙人”的商業(yè)構(gòu)思，在收獲眾多地方性優(yōu)勢口腔專科品牌加盟的同時，力推口腔質(zhì)量“M+”標(biāo)準(zhǔn)，試圖重塑民營口腔醫(yī)療新業(yè)態(tài)。
模式吸引 培養(yǎng)事業(yè)合伙人
“一開始接觸美維時，還是比較擔(dān)心的。”美維旗下鄂州中山口腔醫(yī)院院長楊勇軍坦言，“畢竟對我們而言，口腔醫(yī)院就像自己辛辛苦苦養(yǎng)大的‘孩子’一樣。”
在深入了解“事業(yè)合伙人”模式后，楊勇軍發(fā)現(xiàn)，加入美維，其實是多了一群“能人”來幫助自己把“孩子”養(yǎng)好。“在我看來，美維就是在帶著我們集體創(chuàng)業(yè)。”楊勇軍說道。
“事業(yè)合伙人”模式，是美維基于已有民營?？七B鎖機(jī)構(gòu)的發(fā)展經(jīng)驗構(gòu)思而成，即以事業(yè)伙伴的合作方式，發(fā)展地方性優(yōu)勢口腔品牌成為美維旗下品牌，并以“優(yōu)勢互補(bǔ)、互融互通”為原則，為其提供覆蓋資本、人才、技術(shù)、市場、管理等的全方位支持，從而打造穩(wěn)定、共贏的利益共同體。
在實際運行中，“事業(yè)合伙人”模式受到各地方口腔?？破放曝?fù)責(zé)人的認(rèn)可。截至目前，美維已在全國擁有維樂口腔、新橋口腔、中山口腔、DUANG DUANG少兒口腔、美爾口腔、愛齒口腔、韓美口腔、致美口腔、清華陽光口腔9個口腔連鎖品牌，以85家口腔醫(yī)院與門診部的體量覆蓋32座城市。
美維華北大區(qū)醫(yī)療官、維樂口腔北京事業(yè)部總經(jīng)理周銘認(rèn)為，美維“事業(yè)合伙人”的理念，一是重分享，即讓大家分享美維平臺快速發(fā)展帶來的成果；二是重合作，即各地的口腔品牌負(fù)責(zé)人與美維不是雇傭關(guān)系，而是伙伴關(guān)系，大家合力把民營口腔事業(yè)做大做好。“因此，我非常認(rèn)可美維的發(fā)展模式。”
美維旗下天津愛齒口腔醫(yī)院院長郭平川說道，加入美維不用更換醫(yī)院原有的品牌名稱，這一點無論對于自己還是口腔醫(yī)院的老員工來說，都更容易接受。“不僅品牌不變，機(jī)構(gòu)的人員設(shè)置都不用變。”
那么，美維為何會提出“事業(yè)合伙人”的模式構(gòu)想？美維CMO宋大衛(wèi)在接受健康界采訪時表示，當(dāng)下多數(shù)民營口腔連鎖品牌的一個突出問題是管理半徑過長，導(dǎo)致管理措施不能有效落實到分散各地的口腔機(jī)構(gòu)中。針對這一困境，美維推出的“事業(yè)合伙人”模式，通過放權(quán)給當(dāng)?shù)氐氖聵I(yè)合伙人，不僅能有效縮小管理半徑，還能激發(fā)各口腔品牌管理者的積極性。
誠然，傳統(tǒng)的收購方法不僅需要大量資金，且收購后更改已在當(dāng)?shù)胤e淀多年的品牌和管理架構(gòu)，容易滋生較多問題。這或許是令當(dāng)前口腔連鎖行業(yè)的前行者們騎虎難下的問題之一。
“區(qū)域化的連鎖品牌將是未來民營?？七B鎖的一個重要發(fā)展方向。”宋大衛(wèi)的預(yù)判，既提供了一種解題思路，亦透露出美維接下來的品牌布局計劃。
理念認(rèn)同 布局多品牌矩陣
在收購地方品牌之外，美維還有兩個自建口腔品牌，即維樂口腔和DuangDuang少兒口腔。
談及設(shè)立自建品牌的緣由，宋大衛(wèi)表示，一方面，在一些戰(zhàn)略級的市場如上海、北京等地，如難以尋求最佳合作機(jī)會，又要抓緊進(jìn)入市場的時間結(jié)點，美維即會選擇自建品牌；另一方面，由于自建品牌擁有更多的美維基因，還能為其他合作品牌樹立榜樣性的力量。而且，美維初創(chuàng)之時聚集了一系列的管理人才和醫(yī)療人才，這一批“能人”正是美維自建品牌的力量源泉。
實際上，在美維的品牌矩陣規(guī)劃中，收購與自建并非涇渭分明的兩條線，而是“收購之中有自建，自建之中有收購”。至于具體如何選擇，宋大衛(wèi)表示，美維以打造區(qū)域化的多龍頭連鎖品牌為目標(biāo)，會在一個特定區(qū)域內(nèi)選擇將一個特定品牌做到極致。正如美維在廣東地區(qū)選擇致美口腔，在天津地區(qū)選擇愛齒口腔，在江西地區(qū)選擇中山口腔，在武漢地區(qū)選擇清華陽光口腔，在云南地區(qū)選擇韓美口腔，在成都地區(qū)選擇新橋口腔，在北京地區(qū)選擇維樂口腔等。因地制宜的靈活操作，讓美維的品牌矩陣充滿活力和競爭優(yōu)勢。
在宋大衛(wèi)看來，品牌的“玩法”多種多樣。以DuangDuang少兒口腔為例，該品牌定位為12歲以下的兒童口腔專科，差異化特色明顯。并且，在美維的所有口腔全科門診機(jī)構(gòu)，都可以將其少兒口腔診室命名為DuangDuang，相當(dāng)于在美維旗下將少兒口腔進(jìn)行一種品牌化運作。
值得一提的是，受益于“全面二孩”政策，中國的新生兒數(shù)量將持續(xù)走高，這其中孕育的幼兒醫(yī)療健康市場機(jī)會頗大。兒童牙科是其中一個風(fēng)險較低的消費型醫(yī)療細(xì)分領(lǐng)域。據(jù)健康界了解，近五年來，已有6家兒童牙科連鎖機(jī)構(gòu)受到資本青睞。美維的此番布局凸顯其對于市場的精準(zhǔn)剖析。
不過，要做到可持續(xù)性發(fā)展，廣泛鋪設(shè)多品牌的門店后，美維還需在集團(tuán)化管理上多花心思。
對此，宋大衛(wèi)分享道，美維的企業(yè)文化中有兩句話永遠(yuǎn)不會改變：一切與牙無關(guān)，一切與人有關(guān)；一群人只有一個目標(biāo)。
回望美維發(fā)展過程中經(jīng)歷的種種，宋大衛(wèi)認(rèn)為，一家企業(yè)永遠(yuǎn)不能忘記最初奠定的文化理念，“這正是企業(yè)的發(fā)展核心”。
在宋大衛(wèi)看來，美維企業(yè)文化第一階段的內(nèi)涵是“成就他人，才會成就自我”；第二階段的內(nèi)涵是“有了伙伴，才有了今天的故事”。對于連鎖集團(tuán)的管理來說，這兩點理念都十分重要。
在選擇合作伙伴時，“認(rèn)同”是美維擺在首位的要求；在相互合作過程中，“認(rèn)同”又是攜手發(fā)展的基礎(chǔ)。正是在這一基礎(chǔ)上，美維才能為旗下合作品牌和自建品牌提供多方位的賦能與支持，優(yōu)化各口腔機(jī)構(gòu)的成長路徑。正如宋大衛(wèi)所說，“你會發(fā)現(xiàn)，加入美維后，各口腔機(jī)構(gòu)的變化將越來越大。”
平臺賦能 共塑民營口腔新業(yè)態(tài)
談及加入美維后的改變，多個地方口腔品牌負(fù)責(zé)人談到了以下四點：建標(biāo)準(zhǔn)、提技術(shù)、引人才、強(qiáng)運營。
以中山口腔為例。健康界了解到，中山口腔始建于2007年，主要分布在江西和湖北兩省，迄今已在3個城市擁有8家門店。與大多數(shù)地方性民營口腔品牌一樣，在發(fā)展到一定規(guī)模后，中山口腔進(jìn)入了瓶頸期，增速放緩，且難以找到增長突破口。楊勇軍表示，主要問題在于經(jīng)營方面，包括如何維護(hù)客戶、如何提升服務(wù)質(zhì)量、如何進(jìn)行財務(wù)管理等。
宋大衛(wèi)向健康界介紹道，根據(jù)公司整體規(guī)劃，為中國優(yōu)秀的口腔機(jī)構(gòu)賦能，美維主要通過四個方面對旗下的口腔品牌進(jìn)行賦能。
第一在于人才。人才問題是民營口腔醫(yī)療行業(yè)一直以來的痛點問題。“一來，沒有實行市場化運作的口腔機(jī)構(gòu)獲取人才的途徑較少；二來，二三線城市的口腔人才資源本身就比較少。”因此，美維進(jìn)行多層次布局，幫助旗下所有口腔品牌補(bǔ)充人才、培養(yǎng)人才。
第二在于質(zhì)量。民營口腔行業(yè)當(dāng)前仍然魚龍混雜，缺乏對于質(zhì)量的監(jiān)管和標(biāo)準(zhǔn)，患者安全和信任也就無從談起。為改善這一現(xiàn)狀，美維首先力推口腔醫(yī)療標(biāo)準(zhǔn)化，通過聯(lián)合國際權(quán)威醫(yī)療認(rèn)證機(jī)構(gòu)DNV GL，創(chuàng)建國內(nèi)首套口腔醫(yī)療管理體系和醫(yī)療標(biāo)準(zhǔn)體系——“M+”管理認(rèn)證體系；其次，還構(gòu)建了完善的培訓(xùn)體系，搭建國際學(xué)術(shù)平臺，不斷提升旗下各品牌的口腔醫(yī)生的技術(shù)實力。
第三在于運營。地方性的口腔品牌一般都是通過技術(shù)實力慢慢積攢口碑，在當(dāng)?shù)匦》秶鷥?nèi)，尤其是熟人圈子內(nèi)形成一定的品牌影響力。這亦是其后期難以找到增長突破口的原因所在。對此，美維一般會委派專業(yè)人士，通過3-6個月的時間幫助該地區(qū)組建市場運營團(tuán)隊、制定市場運營戰(zhàn)略等，使該地區(qū)的市場運營工作迅速進(jìn)入正軌。
第四在于信息化。眾所周知，口腔醫(yī)療行業(yè)的信息化程度明顯落后于醫(yī)療行業(yè)整體水平，十分不利于信息管理。美維再次走在行業(yè)前沿，自2016年年初便開始研發(fā)適用于口腔醫(yī)療行業(yè)的信息化系統(tǒng)，并于2017年12月31日前在85家門店全部完成上線。
在宋大衛(wèi)看來，信息化有助于美維實現(xiàn)三個方面的打通，即醫(yī)療管理信息的打通、患者信息的打通、醫(yī)療資源的打通。在打通醫(yī)療資源方面，美維正在聚集全球最頂級的口腔醫(yī)療資源。
不僅如此，看重患者管理的美維還強(qiáng)調(diào)“整體健康觀”。并非局限于解決患者單次的口腔病痛，美維致力于要為患者提供終身的口腔健康管理。宋大衛(wèi)解釋道，“口腔健康管理才是行業(yè)真正的未來。我們更希望幫助患者管理好自己的口腔健康。”
理念前瞻的美維，正一步一個腳印，攜手每一位事業(yè)合伙人，共塑民營口腔新業(yè)態(tài)。
Copyright© 上海美維口腔醫(yī)療管理集團(tuán)有限公司All Rights Reserved滬ICP備16038627號-1 版權(quán)所有 法律聲明 